所以，我们学习万科好榜样，学了这么多年以后，我也越来越闲了。闲的奥秘全在于你敢不敢让制度成为公司的偶像，也就是说，你在后面鼓捣这些制度，鼓捣好了以后，你就认真坚持。如果你不建立有效的制度，那你就不能让你的所有资源都朝着一个方向有效地发挥作用。如果你不能把所有的资源聚集起来，有效地发挥它们的作用，那你的战略目标就实现不了。如果我用的是熟人制度，那公司还能不能找到最好的人？不能。我要做美国模式，我要成为张艺谋，那我的创意、摄影、服装、道具都应该是一流的，我的熟人圈子里哪儿能正好有这些一流的人呢？所以，我们不搞熟人制度，搞生人制度，我需要什么样的人，就让猎头公司帮我到市场上找。我现在基本上每周都会见一个我想要的人，用不用再说，反正先见着，不谈成，猎头公司是不要钱的。就像招标一样，我会跟猎头公司说我最近要找一个什么样的人，然后猎头公司就去找，找来了我就谈。这样，我对市场上这些优秀的人都有印象，比如做财务的、做营销的、做工程的，他们开价最高开到多少，我也很清楚。这样，我就能保证我找到的这个人是最好的，而且这个人跟我没关系，我是通过猎头公司找的，我不签保荐协议。如此，才能成为像张艺谋一样的人。否则，我去熟人圈子里找，哪儿能这么容易找到呢？所以，制度的力量就体现在这儿了。

你应该永远盯住那些重要的事，而不是紧急的事

面对客户的投诉，作为老板，你有两个选择。一个是你马上去跟客户见面，然后召开紧急会议。这叫什么？这叫处理紧急的事。等你把这起投诉处理完，过两天又来了一起投诉，你又得去处理。还有一个选择是你让该负责这件事的人去面对，而你去玩。你可以到万科去学习，到中海去学习，看看人家是怎么处理客户投诉的。回来以后你研究出一个办法，建立一套制度，用制度来处分直接面对客户的人，这样你就可以去玩了。这样做几年以后，你会发现，公司的资源越来越朝一个方向集中，而且即使你不在，员工们也会按规则去做。

领导要做重要的事，而不要做紧急的事。大家要记住一点：如果你想当一个成功的领导，那你应该永远盯住那些重要的事，而不是紧急的事。王石的精力可能20%放在万科上，30%放在这个行业上，剩下的50%都放在关心社会和中国工商业界的发展上，以及他的个人兴趣上。他也会到处坐飞机，但他坐飞机的目的跟其他老板不一样；他也会接一些电话，发一些短信，但内容跟别人不一样。作为董事长，如果你连一个项目的门窗规划图都要看，那你当然忙。我是不看这些东西的。不看的原因是什么？我不是这方面最有决策能力、最有判断能力的人，我为什么要看呢？很简单，我建立一个项目规划的投票机制，找五个人，比如一个是站在客户立场上的，一个是站在规划的专业立场上的，还有站在投资立场上的，等等。还有一个人是只拉闸不踩油门的，任何事他只能说不，不能说是，这就是总经理。然后，所有的规划，我都让他们去投票，但每个人的权重不一样。这样，我要冒的风险就是这五个人全选错了，权重也设计错了。如果我选的人是对的，设计的权重也是合理的，那么，即使我不看规划图，也不会差到哪儿去，那我何必看呢？所以，善于用制度来管人、治事，说白了，就是向不劳而获的方向前进，这是做领导的最高境界。我们过去讲所谓神一样的领导，就是靠制度和我后面要讲的价值观来领导，而不是靠人来领导。人来领导永远是辛苦的，一对一，越对越辛苦。我们要做一对多的领导，一对多，这就叫制度。制度管所有的人，文化管无限多的人。文化管的是最泛的，但文化是软约束；制度管人虽然是有边界的，但它是硬约束。

所以，作为董事长，我现在就做三件事。第一件事是看别人看不见的地方，这件事涉及的实际上就是我前面讲的决胜未来的第一种力量-战略的力量。我天天在外面跑，就是研究战略，研究未来。比如十年以后，有多少人上网？再比如，吃麦当劳的一代长大后是不是都变成“超级女声”这种状态了？如果是，那我今天要做的一件重要的事是什么？就是训练我的人都按照“超级女声”的思维方式来玩。这样，十年以后我就不会落后。我再举个例子，比如做广告公司，大家看见的都是电视台的代理、路牌广告等，有一家公司-聚众传媒看见了电梯间里的屏幕，结果就发财了。这就叫看别人看不见的地方。

第二件事是算别人算不清的账。什么意思呢？有些账是很难算清楚的。比如做好人经常吃亏，这只是针对一段时间来说的，如果你一辈子做好人，肯定是不会吃亏的。你是只跟有钱人合作，他给你钱，你就跟他合作，还是他有钱你也不跟他合作，你要跟又有钱又是好人的人合作，结果是不一样的。另外，一个项目，同样是一个亿投下去，是放在北京做，还是放在河南做，结果也不一样。算得清的账由财务人员来算，比如这个项目的预算是多少，我是不算的。因为财务人员肯定比我算得清楚，如果他们还不如我算得清楚，那还要他们干吗？但那些算不清的账由我来算，比如合作伙伴找谁，是美国人、英国人还是香港人，这我来算。

第三件事就是做别人不做的事。比如制度的事，员工不能做，只能董事长做，所以，公司的制度安排都是我在做。我们公司有近12亿元股本，有上千个股东，所以股东来访很频繁，你想每个都接待，是很困难的。如果你想让你的信息披露非常清楚、非常透明，那你就要把它做得非常标准化，让董事会的小秘书能很熟练地处理。这样，你就能出去干自己的事了。

所以，用制度崇拜取代领袖崇拜和老板崇拜，这是决胜未来的一种重要力量。这种力量能让你进入一种自由状态，这样，你就可以凌驾于所有繁杂的事务之上，到一个超脱的地方或者有前瞻性的地方去看你的公司。你建立制度、制定战略方向、选拔人、创造价值观，然后制度、战略方向、人、价值观结合到一起，帮你去赚钱，最后你才能达到“离钱近，离事远，离是非更远”的境界。以后，只有钱的事跟你有关系，别的事都离你很远。这样，你才能保证公司的所有人齐心协力，去达成战略目标。最典型的例子就是军队，军队是高度制度化、组织化的，所以它才能完成一些对抗性的、突击性的任务。

小错不断，大错不犯，系统有效，积小胜为大胜

对房地产公司来说，决策制度-比如投资决策-可能是让很多公司最头痛的一个问题。怎样才能想对一件事，然后决定对一件事，最后做对一件事？决策的方式有很多种，可以老板一个人说了算；也可以一群人商量，最后由老板拍板，这叫作听多数人意见，和少数人商量，自己说了算；还可以让董事会表决。再有就是没规则，有时候董事会说了算，有时候经理说了算，有时候老板自己说了算，有时候哥儿几个一拍脑袋就完事，有时候回家让老婆定。从概率上来说，采取多数人表决的制度，也就是董事会制度，决策正确的概率会高一些。一个人的决策，基本上是两个极端的决策-不是最好，就是最坏。要么创造奇迹，要么把公司推进深渊，比如格林柯尔、南德集团。这种决策的风险是两个极端的风险，我们把它叫作零一博弈：要么是零，要么是一；要么最好，要么最坏。而采取董事会的票决制（五六个人，不超过十个人），决策的正确率大概是60%，也就是及格水平，不会出现传奇式的领袖，也不会让公司走上死路。所以，企业老板要下功夫认真研究制度安排，这样才能保证公司做的每件事都是对的。

总之，对企业家来说，最大的挑战不是研发，也不是销售，而是创造制度。要建立一套既适合自己的企业又优于竞争对手的管理制度，只有做好这件事，你才能自如地驾驭企业的未来。

除了决策制度，房地产公司在制度选择上还有哪些需要注意的问题呢？

一般来说，房地产公司有很多项目在同时进行采购。假设你有10个项目，每个项目有一个采购负责人，就是10个人。供货商有多少呢？我们按大类来算，就算10个，每个供货商后面还有10个干活儿的人，加起来就是100个人。这100个人围着10个采购人员，平均每天吃一次饭、洗一次澡、唱一次歌。大家想一想，在这个过程中，有人扛得住腐蚀吗？我想可能没人扛得住，只是扛的时间长短和被腐蚀的程度有差别。比如我扛了10年，到第11年我扛不住了，有人可能扛了三年就扛不住了。再有，我扛了10年只拿了一万块钱的回扣，有人可能三年就拿了五万块钱，差别就在这儿。所以，采购人员被投诉的例子很多，这也成了房地产公司的一大问题。另外，很多房地产公司都是老板自己家里的人来管，比如老板的弟弟、老婆、小舅子，等等。就像开餐馆一样，买菜的一定是老板的亲戚。家里人就靠得住吗？其实家里人也容易被人搞定，我见过大量家里人被搞定的例子。搞定和搞不定关键是看给的钱多少。你给一块钱，他可能对“大哥”还忠诚；给十块钱，他可能犯点儿小错；给一个亿，他可能想都不想就把“大哥”给卖了。

那么，怎样解决这个问题呢？一个办法是让可靠的人盯住每个点，这是最常想到的办法。再有就是用可靠的制度管住所有人，比如集中采购。万科采取的就是集中采购的办法，总部实行供应商战略合作模式。也就是说，因为万科的产品是标准化的，所以项目经理不负责采购，只是给总部提一些技术标准和特别要求，比如对到货时间、本地化有些什么样的要求。总部跟供应商签订长期战略协议，从价格、成本、研发到财务核算都有具体要求。比如万科说希望房屋的门窗又透气又时尚，哪家供应商能满足它的要求，它就和谁做。确定了这个制度，采购的问题就全解决了。要腐蚀也只有一个人可能被腐蚀，就是集团管这件事的人。接下来你再研究怎样让这个人没有接受腐蚀的动力。你可以找五家电梯供货商招标，然后给这些供货商打分，每年有一些打分的硬性指标，比如如果电梯的投诉率达到多少，你就不用这家供货商了。客户老投诉你的电梯，明年我肯定不用你了，谁说都不行，只有客户说了算。最后这事就变得很清楚、很透明，电梯一共有几家供货商，空调一共有几家供货商，你董事长辛苦点儿，跟这几家供货商见见面，把大的事情安排好，以后每年做下去就完了。这样，人家就不腐蚀这个人了，为什么？因为腐蚀这个人没用，他没那么大的权力。万科现在有30多个供货商，虽然不是一点儿这方面的问题都没有，但这不会成为它的一个大问题，它的董事长、总经理不需要天天为这些事发愁。更重要的是，它可以跟供货商长期合作搞研发。现在万通和远大就是长期合作的关系，我们有什么要求，可以跟他们提，他们来研发，然后我们采用他们研发的产品。远大和我们的合作不是我去找来的，靠的也不是熟人关系，靠的是他们的产品品质和服务，这是竞争的结果。

总之，想让事情制度化，首先要从大量的案例中找出共性的东西，然后研究流程，研究人的行为的可重复性，最后制定出一套激励和惩罚的办法，把它规范化。

房地产公司还有一个很有意思的地方，很多老板都会经常接到想打折的电话。我每天也会接到很多电话，我很想减少接电话的次数。减少不是不接，而是接我想接的电话，没用的电话就不接。拿打折来说，在西方，打折是犯法的，西方人认为打折是不公平交易。你跟生人一个价，跟熟人又一个价，这等于欺诈生人，违反了公平交易法。所以，西方不存在是哥们儿就可以便宜点儿的问题。但是，在我们这儿，事情是倒过来的，是哥们儿就得便宜，面子越大越便宜。没面子的人、不认识的人，就按门市价走。万科是怎么做的呢？万科制定了一个制度，打折最多给一个点，而且这一个点还需要很复杂的程序。这样，客户就会形成一个概念：就算我找关系找到王石，也还是一个点，算了，我不找了。最后，没有哪个客户觉得自己吃亏，大家反而觉得万科非常公道，不欺负人。

组织的力量是积累资源最有效的手段

另外，我们再来看看房地产公司的架构。现在房地产公司的架构都非常简单，一种是项目公司制度，就是工程部、预算部、销售部等这一套制度。再有一种是总公司制度，当有两个以上的项目公司时，把项目公司制度简单放大，就变成了总公司制度。再复杂一点儿，跨地区的公司就是所谓的集团公司的架构。如果你是综合开发公司，你可以弄个集团。但如果你是住宅公司，是不是也要变成这样呢？不是。大家可以看到，像万科、中海这种纯粹的住宅公司的管理架构，和首创这种综合开发公司是完全不一样的。也就是说，战略选择不同，公司在大的制度安排上差别是非常大的。