按照做什么和不做什么来分，目前国内的房地产公司的战略大概就分成这三大类。还可以有别的分法，比如从地域来看，有全国性的战略，也有重点区域的战略。万通是大北京地区；金地主要是珠三角、长三角和北京这三个重点地区；富力也是重点地区。另外，也可以从产品的高、中、低档来看，像汽车一样，有做凯迪拉克的，有做奔驰的，也有做夏利的。万科大多做中档，它的产品很多都是中产阶级住宅，这是万科的一类主流产品。随着万科第一代客户的慢慢成长，它现在也开始做一些高端的产品。当然，现在还有一类所谓的做商业地产的公司，比如大连万达，做住宅，也做酒店、购物中心等，它实际上还是属于综合开发公司。可见，房地产公司的战略非常复杂。不管怎么分，如果房地产公司的老总一句话说不清楚他是干什么的，那就意味着他的公司没有战略。没有战略就没有积累，长期下去，公司就会出问题。实际上，综合开发公司就没有战略。事实也证明，大部分所谓多元化的综合开发公司，平均的存活时间也就是五到七年。以前深圳还有一些上市的房地产综合开发公司，现在都没了。剩下的都是专业公司，比如像万科这样的住宅公司。大家仔细研究一下房地产综合开发公司近十年的财务报表就会发现，它们的绩效大多都不好。专业的公司是有战略的，有战略就有方向。哪怕你是做中介的，比如中原，它只做中介，而利达行做一段中介又去做开发，又去做别墅，又去做写字楼，最后什么也没留下。

万通的美国模式

我刚才讲万通选择美国模式，什么是美国模式？我们来看看美国的开发商都做什么工作，挣什么钱。简单地说，美国的开发商就是张艺谋，就是斯皮尔伯格，为什么这样说呢？美国世贸中心重建项目的费用预算大概是70亿美元，开发商叫莱瑞·希尔维斯坦。在整个重建项目中，这个开发商仅拥有不到10%的股份，大部分钱都是别人出的。那么，他凭什么在这儿忽悠呢？他挣的是什么钱呢？他挣的是三笔钱。第一，虽然他只有10%的股份，但他的分红权比10%大，可能分15%或20%。因为是他在这儿给你做，他可以为你创造比一般市场水平更高的盈利，所以你得再给他分一点儿，他的股权收益要在10%以上。斯皮尔伯格也是这样，他每部影片只投一点儿钱，但他的股权收益大于股份的比例。第二笔收入是管理费。整个世贸重建项目的出资人是另一个私人家族，他们给莱瑞3%左右的管理费。3%是多少？2.1亿美元。出资人为什么愿意给他钱？因为整个市场的管理费的平均水平可能是4%，莱瑞可能比较专业、比较能干，给他3%就够了，还省一个点，所以他们愿意雇莱瑞干，而不是自己组织一个班子干。由于莱瑞高度专业化，可能2.5%就搞定了，还多挣了0.5%。70亿的0.5%是多少呢？3500万美元。他凭什么挣这钱？就凭他的管理能力比一般的公司强。第三笔收入是什么？预期的收益回报增量部分的分账。假设整个项目做完，回报率是10%，最后我做到了15%，这五个点我们俩对半分，这是我多挣的。总之，莱瑞是靠创造性劳动、靠价值创造、靠价值增值来挣这些钱。这块地我怎么规划、怎么租、怎么卖、怎么招商，都是我自己的事，出资人根本不管。

在整个项目里，一共有四个角色。第一个角色是莱瑞，就是开发商，开发商代表着市场能力和市场价值，就像张艺谋一样，他往那儿一站，你就知道他能赚多少钱。不同的开发商，赚钱的能力是不一样的。比如，潘石屹的项目每平方米能赚2000块钱，同样一块地，换一个人做，可能每平方米赚1500块钱，再换一个人做，可能只能赚1000块钱。同样的地块，同样的产品，最后卖得不一样，这中间的差距就是开发商能力的差距。所以，开发商意味着创造价值的能力，张艺谋就是凭这种能力吃饭的。但是，影片的版权不是张艺谋的，《英雄》的版权是张艺谋的吗？不是。也就是说，大楼建起来以后，产权跟莱瑞没关系。第二个角色是出资人，就是后面给钱的人。我们只知道张艺谋，不知道是谁给张艺谋投资。世贸中心重建项目也是，我们只知道莱瑞，不知道是谁投资。所以，出资人不重要，有钱的不是大爷，是二爷，莱瑞才是大爷，张艺谋才是大爷，你想给张艺谋钱，至少要排到两年以后了。第三个角色是承建商，就是把大楼盖起来的工程公司，比如中建一局、北京城建。这个角色挣的钱最少，只能挣点儿加工费。第四个角色是营运商，就是你是找沃尔玛呢，还是找王府井呢？或者找万达、燕莎，等等，这叫营运商。同样的面积，不同的营运商来做，回报是不一样的。就像开餐馆，俏江南的客人和大排档的客人带来的营业额是不一样的。营运商的角色相当于章子怡、赵薇这些明星。世贸中心里的餐馆是谁来营运？如果是顺峰，可能就没生意了，因为在美国没人知道顺峰；如果是美国的一家著名品牌，可能就有很多人去吃。所以，一个地产项目的好坏，主要取决于开发商和营运商，也就是取决于导演和明星。

万通选择美国模式，是以美国的两家公司-托尔兄弟公司和森林城公司为标杆的，它们的战略规划跟万通有吻合的地方。万通现在有三部分业务，一部分是住宅，托尔兄弟公司主要是在大纽约地区做，我们是在大北京地区做。第二部分是商用不动产。商用不动产是标准化地复制。我们要做以写字楼为核心的建筑综合体，叫作万通中心。这是一个标准化的产品，像香格里拉酒店一样。我们会把这个产品一直做下去，这样，10年以后，可能就会有15个、20个万通中心。将来我们的客户到外地租写字楼，只要在我们北京的总服务中心预定一下就可以了。就像住假日酒店一样，走到哪儿都有，这样客户就会一直跟着我们走。第三部分是定制服务，就是按照客户的要求提供个性化的定制服务。相当于我是裁缝，你是顾客，你拿块布料来，你要做什么，我就给你做什么，我挣加工费。当然，如果你要做高级服装，那我收费就高点儿；如果是做一般的衬衫、裤子，那我就少收点儿钱。

我们计划花十年时间来达成这个目标。第一个五年，我们要把现有的业务按照这三部分高度地专业化和标准化。第二个五年，我们要在高度专业化的基础上，把不动产金融服务和房地产领域的专业投资结合起来，实际上就是更加突出专业的房地产投资公司和管理公司的能力，这就是所谓的美国模式。六本木是日本规模最大的城市开发项目，由森大厦株式会社开发，上海环球金融中心也是这家公司开发的。在环球金融中心这个项目里，森大厦只占8%的股份，它的模式和莱瑞的模式是一样的。专业的住宅公司、综合开发公司和像万通这样的专业的房地产投资公司，这就是目前国内房地产公司的三大战略。

五年、十年以后，万通的模式会和万科越来越不一样。但是，我们在战略中还是有一些共性的，比如专业化、标准化、正确的价值观、可靠的合作伙伴和长期的供应商，等等。我经常和王石讨论，万通做三个领域，万科做一个领域，十年以后，会是一个什么样的结果？可以预见，在住宅方面，万科一定比万通做得好，我们可能有个别产品做得稍好一些，但总体水平是不会比万科强的。但是，在建筑综合体方面，我们可能是全国做得最好的，因为万科不做这块。另外，在定制服务方面，我们已经做了很长时间了，目前在全国是处于领先水平的，今后我们在这方面仍然具有绝对优势。总的来说，万通的资本营运效率应该是可以跟万科看齐的。因为按照我们的模式来做，住宅的资本营运风险是逐渐加大的，商用不动产的资本营运风险是逐渐减少的，而定制服务是没有资本风险的。我们是按照国际上的最高标准来制定我们的目标的-净资产收益率在15%～20%之间的长期增长的企业，而引导我们一步步向目标迈进的指路标，正是我们现在制定的战略。

作为老板，一定要将重复性的工作标准化

决胜未来的第二种力量是制度的力量。

还是举万科的例子，我们先来看看万科是如何处理客户投诉的。我们假设万科一年产15，000套房，它每年的客户投诉率是1%，这已经是很低很低的投诉率了。也就是说，它每年有150个客户投诉，150个客户里如果有三分之一是“秋菊”，就是50个。这50个“秋菊”天天揪住你不放，那王石还不累死啊。当然，我所说的投诉是比较重要的投诉，已经快引起纠纷了。那么，万科是如何解决这些事的呢？它有一个公共的BBS平台，任何客户都可以在第一时间去投诉，有专门的人每天在那儿盯着，一有投诉就反馈到项目公司去，后台的几个部门马上着手去管，根本不需要王石去管。那王石的作用在哪儿呢？万科曾经提出一个口号，叫作“在投诉中完美”，这就是它的价值观。他们按照这个价值观建立了一套应对客户投诉和改善客户服务的制度，一直运行到现在。

什么是制度？制度就是把大量经常发生的事情标准化，然后用标准化的行为模式去训练你的员工，让他们对制度负责，而不再是对个人负责。比如，投诉就是一种大量发生的经常性行为，你把它按照你的价值取向标准化，然后训练你手下的人，让他们对制度产生崇拜。这就是王石时间充裕的原因，他是做一件事，省十件事。如果你去腐蚀一个干部，去行贿，你做了这一件事，结果惹出了十件事，那你当然忙了。很多比万科小得多的公司，它们的董事长比王石忙得多。那么，怎样才能不忙呢？要制定制度，把事情标准化。什么样的事情可以标准化？举个例子，谈恋爱这件事是不能标准化的，但生孩子是可以的，生孩子要到医院生。所以，中国没有谈恋爱的制度，有生孩子的制度。只要这件事是重复性的行为，作为老板，你就一定要想办法把它标准化。标准化以后，你就会非常省事，从此就可以不用管了。白宫发不发工资，美国都照样转，它的航空母舰都照样走，总统在是这样，不在也是这样，因为有制度管着。所以，制度的力量在于把人的行为纳入一种标准化的行为模式，并让人对制度产生崇拜。你创造制度，制度管人。所以，华盛顿的伟大之处在于他创造了美国宪法，所有美国人都尊重这部宪法，即使他死了，美国人也还是按照宪法做事。

房地产企业要建立自己的制度，就意味着你要坚信这样一套逻辑：作为一个老板、一个董事长、一个总经理，你要以机制选拔人，以价值观引导人，以绩效淘汰人，以事业发展人，最后以工资福利保障人。这套逻辑不是让老板去选拔人，老板不会选拔人，老板只知道选拔人的制度。拿万通来说，我们提倡生人制度，而不是熟人制度，我们尽量用生人。我们做过大量的研究，在中国，生人制度能较好地保证制度的执行。到万通来的人都跟公司内部的人没有任何关系，大家都是这么来的，很公平，这样才能以绩效考核人。如果来的都是熟人，那还怎么按制度办事？你还能拿绩效考核人吗？生人制度怎么选拔人？就是通过猎头公司、招聘网站去找。

另外，为了防止大家乱推荐人，不负责任地推荐人，万通还建立了保荐人制度。你可以推荐人，但你要定期写出你推荐的这个人的绩效评估报告。如果这个人犯了错误，给公司造成了损失，你要跟着连坐。当然，如果他做得非常好，公司会给他奖励，比如给他50万元奖金，那你也能得到50万元额外的奖励。这就造成什么结果呢？大家一般不敢轻易推荐人，推荐的人一定是好人。我把这个制度建立起来，以后谁来找我，我就把这个制度给他看。你让我保荐，如果我觉得这人来了可能要受罚，我董事长也得跟着赔钱，那这人就别来。但如果这人确实能挣钱，那我就冒冒风险，让他来。不光是我，万通的高管都是这样的，大家每次推荐人的时候都在想，这人能不能帮公司挣钱。如果他真能拿50万元奖金，那我就白捡50万元，凭什么不要？所以，一旦建立这样一套制度，大家推荐人的时候就会很谨慎，要反复权衡才行。这样我就省心了，以后选拔人这种事我就不用管了。